ჟურნალი ნომერი 1 ∘ ბონდო გასვიანი ∘
სამეწარმეო ორგანიზაციის განვითარების ეტაპები და ზრდის მიმართულებები

რეზიუმე.  სტატიაში განხილულია “ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლების” თეორიების  ისტორია და მნიშვნელობა. დეტალურად განხილული, შედარებული და გაანალიზებულია ორი ძირითადი მოდელი. ამასთანავე, ქართულ რეალობაში მოდელების პრაქტიკული გამოყენების ადეკვატურობის დადასტურების მიზნით განხორციელდა შესაბამისი კვლევა. კერძოდ, შერჩევით გამოიკითხა 100 ქართული საწარმო და დადგინდა მათი განვითარების მიმდინარე საფეხური, რამაც შექმნა ზოგადი სურათი ქვეყანაში მოქმედი კომპანიების ორგანიზაციული განვითარების დონესა და ძირითად ორგანიზაციულ პრობლემებზე.

საკვანძო სიტყვები: ორგანიზაციული განვითარება, ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლები.

შესავალი

დღესდღეობით ორგანიზაციულ განვითარებას ეთმობა დიდი ყურადღება. როგორც წესი, ამ ცნების ქვეშ იგულისხმება მენეჯერების მიერ განხორციელებული გარკვეული მიზანმიმართული ცვლილებები ორგანიზაციის ეფექტურობის გასაზრდელად. ზოგიერთი ორგანიზაცია, სხვებთან შედარებით, ვითარდება უფრო წარმატებულად და დინამიურად, ზოგიც თითქოს გაჩერებულია - განიცდის სტაგნაციას, სხვები კი მუდმივად აწყდებიან გარკვეულ დაბრკოლებებს.

1950 წელს კენეტ ბოულდინგის [Lorena, 2016:35] მიერ პირველად იყო შემოთავაზებული გაგება - “ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლები”, მას შემდეგ მენეჯმენტის, მარკეტინგის, სოციოლოგიის, ფსიქოლოგიის, სახელმწიფო მმართველობის სკოლებმა დაიწყეს ამ თეორიის განხილვა და განვითარება. სტენფორდის უნივერისტეტის დოქტორმა ჯ. გარდნერმა 1965 წელს გამოცემულ სტატიაში - “როგორ აღვკვეთოთ ორგანიზაციის ლპობა”, აღნიშნა: „ორგანიზაციებს, როგორც ადამიანებს და მცენარეებს, აქვთ საკუთარი სასიცოცხლო ციკლი. ისინი გადიან მწვანე-მოქნილი ახალგაზრდობის, გაფურჩქვნა-აყვავების და სიბერის პერიოდებს. ორგანიზაციებს შეუძლიათ განვლონ ახალგაზრდობიდან სიბერემდე პერიოდი რამდენიმე ათწლეულში ან იარსებონ საუკუნეები“. [Gardner, 1965:20] ამდენად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ორგანიზაციები, განვითარების პერიოდში, კრიზისების გადალახვით, გადადიან განვითარების ახალ საფეხურზე, აღწევენ უმაღლეს მწვერვალს და კვდებიან.

* * *

XX საუკუნის მეორე ნახევარში შეიქმნა ორგანიზაციის განვითარების არაერთი მოდელი, სადაც ის აღიქმებოდა „პიროვნებად“, ხოლო მისი განვითარება “ცოცხალი ორგანიზმის” ზრდად.

სხვადასხვა მკვლევარის მიერ განვითარების ეტაპების რაოდენობაც განსხვავებულია – მერყეობს 3-დან 10-მდე (იხ. ცხრილი N1).

ცხრილი N 1. სასიცოცხლო ციკლების ტაქსონომია – ეტაპების რაოდენობა

წყარო: Selvarajah, C., Muthaly, S., 2011. Investigating the firm life-cycle theory on Australia SMEs in the ICT Sector," by Pereneyi. “Journal of Asia Entrepreneurship and Sustainability”.

უფრო მკაფიო წარმოდგენა რომ შეგვექმნას სასიცოცხლო ციკლების თეორიის შესახებ, დეტალურად განვიხილოთ, გავაანალიზოთ და შევადაროთ ორი ძირითადი მოდელი.

კომპანიის სასიცოცხლო ციკლების და განვითარების კლასიკურ მაგალითს წარმოადგენს ჰარვარდის ბიზნეს - სკოლის პროფესორის ლარი გრეინერის „კომპანიის ევოლუციური განვითარების მოდელი" [Larry Greiner, 1973], რომელიც შემუშავდა გასული საუკუნის 70-იან წლებში. გრეინერი გამოყოფს კომპანიის ევოლუციის ხუთ ეტაპს: ზრდა კრეატიულობით, ზრდა დელეგირებით, ზრდა კოორდინაციით და ზრდა კოლაბორაციით, რომელსაც უწოდებს „ზრდის სტადიებს" (იხ. დიაგრამა N1). კომპანიის ზრდის ყოველ ეტაპს გააჩნია მკაფიოდ გამოკვეთილი 2 ფაზა: ევოლუციური და რევოლუციური განვითარება. ევოლუციური განვითარების დროს გაყიდვები და შემოსავალი იზრდება ეტაპობრივად. რევოლუციური განვითარების პერიოდში კომპანიაში ადგილი აქვს შიდა კომფლიქტებს, რაც ხდება ამოცანებისა და მმართველობის შეუსაბამობის მიზეზი. გაყიდვებმა და შემოსავალმა შეიძლება იკლოს, თუმცა შემდგომ ისევ შეძლოს ზრდის ტენდენციის შენარჩუნება. ფაქტობრივად, შეიძლება ითქვას, რომ თითოეული სტადია იმავდროულად არის წინა სტადიის გაგრძელება და მომდევნო სტადიის გამომწვევი მიზეზი. თითოეული პერიოდი ხასიათდება შესაბამისი მმართველობის სტილით და მოიცავს ეტაპისთვის დამახასიათებელ მმართველობით პრობლემებს, რომელიც უნდა გადაიჭრას, შემდეგ ეტაპზე გადასვლამდე, კომპანიის ზრდის შესანარჩუნებლად.

დიაგრამა N 1. ლარი გრეინერის კომპანიის ევოლუციური განვითარების მოდელი

წყარო: Larry Greiner - “Organizational growth model” (1973).

უფრო ვრცლად განვიხილოთ თითოეული პერიოდი:

1)  ზრდა კრეატიულობით. წარმოადგენს კომპანიის ჩასახვას იდეურ დონეზე. ამ ეტაპზე იდეის ავტორი ცდილობს, ხორცი შეასხას საკუთარი შთაგონების ნაყოფს, ქმნის გუნდს და არწმუნებს მის წევრებს მომავალ წარმატებაში. აღნიშნული სტადიისთვის დამახასიათებელია მძიმე შრომა და დაბალი ანაზღაურება, ხშირად ენთუზიაზმზე მუშაობაც კი. თანდათანობით კომპანია იწყებს ზრდას და მეწარმე კარგავს უშუალო კონტროლს ქვეშევრდომებზე. ჩნდება პროფესიონალი მენეჯერების მოთხოვნილება და აქტუალური ხდება მათზე უფლებამოსილებების დელეგირების საკითხი. დგება ლიდერობის კრიზისი.

2)  ზრდადი რექტივებით. აღნიშნულ ეტაპზე ყალიბდება ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელშიც თანმიმდევრობით არის გაწერილი ფუნქციები და პასუხისმგებლობები თითოეული პოზიციისთვის. ჩნდება ფორმალური კომუნიკაციების სისტემა, ინერგება წახალისების და დასჯის მექანიზმები და საბოლოო ჯამში, იქმნება კონტროლის სისტემა. ორგანიზაცია იწყებს დივერსიფიცირებას და განვითარებას. მიუხედავად ამისა, მკაცრი ფუნქციური სისტემა ავლენს საკუთარ მინუსებს - ქვედა დონეებზე ჩნდება ინფორმაციის ნაკლებობა. კრიტიკულ სიტუაციაში, ოპერატიული რეაგირებისათვის, გადაწყვეტილებების მიღების თავისუფლება იზღუდება. დგება ავტონომიურობის კრიზისი.

3)  ზრდა დელეგირებით. ამ სტადიაზე ხდება ორგანიზაციული სტრუქტურის დეცენტრალიზაცია, რაც გამოიხატება ცალკეული ბიზნეს ერთეულების და გეოგრაფიული მიმართულებების ხელმძღვანელებისათვის ძალაუფლების მინიჭებით. შუა რგოლის მენეჯერებს დელეგირებული აქვთ საკმარისი ძალაუფლება პროდუქციის გასავითარებლად და ახალ ბაზარზე შესასვლელად. ამ ეტაპზე კომპანიის ზედა მმართველ რგოლს ყურადღება გადააქვს საერთო სტრატეგიულ განვითარებაზე, რაც იწვევს გაზრდილ და გართულებულ ორგანიზაციაზე კონტროლის თანდათანობით კარგვას. ერთეულების ხელმძღვანელები, ხშირ შემთხვევაში, კარგავენ მეტ დროს საკუთარი მიზნების მისაღწევად, რაც შეიძლება საერთოდ არ წარმოადგენდეს კომპანიის მიზნებს. ამასთანავე, როგორც წესი, მათი შეცვლა სწრაფად და მარტივად არც თუ ისე ადვილია, რის გამოც ჩნდება კონტროლის კრიზისი.

4)  ზრდა კოორდინაციით დამ ონიტორინგით. საქმიანობის კოორდინაცია გულისხმობს ავტონომიური ერთეულების გაერთიანებას პროდუქტულ (დარგობრივ) ჯგუფებში. ამ სტადიაზე მნიშვნელოვნად ფართოვდება სათაო ოფისი, სადაც ხდება გეგმის შექმნა და მისი შესრულების კონტროლის სისტემების შემუშავება, თუმცა ძირითადი საწარმოო გადაწყვეტილებების მიღების თავისუფლება რჩება დანაყოფების პრეროგატივად. ამ ეტაპზე, ორგანიზაცია დგება პრობლემის წინაშე, რაც დაკავშირებულია იმასთან, რომ რთული დაგეგმარებითი, ფინანსების გადანაწილების და გადატვირთული კონტროლის სისტემები იწვევს მოვლენებზე რეაქციის შემცირებას და ორგანიზაციული ეფექტურობის დონის ვარდნას. სახეზეა გაჭიანურების კრიზისი.

5)  ზრდა კოლაბორაციით. ორგანიზაცია აცნობიერებს მთელი მმართველობითი და ორგანიზაციული სისტემის ბიუროკრატიულობას და თანდათანობით ცდილობს, გახადოს ის მოქნილი. ყალიბდება და ინერგება კონსულტანტების/მრჩევლების ინსტიტუტი, რომლებიც ეხმარებიან ხელმძღვანელობას პროფესიონალური რჩევებით. ნებისმიერი ახალი იდეა წახალისდება და ხდება ძველი სისტემის კრიტიკა. ცენტრალური ოფისი რაოდენობრივად მცირდება და მუდმივი კონტროლის დონე კლებულობს. ამ ეტაპზე, თეორიულად შესაძლებელია მატრიცული სისტემის შემოღება.

აღსანიშნავია, რომ 1998 წელს გრეინერმა დაამატა მეექვსე ეტაპი - „ზრდა ალიანსების შექმნით", ხოლო მეხუთე სტადიის კრიზისი განსაზღვრა „ზრდის კრიზისად".

ფაქტობრივად გრეინერის მოდელი აგებულია ორ ფაქტორზე, ორგანიზაციის სიდიდესა და მის ასაკზე. ავტორის დაშვებით, კომპანია იზრდება წლების განმავლობაში, მაგრამ მოდელში არ არის იდენტიფიცირებული, თუ რა დრო სჭირდება მას ამისთვის. რეალურად, აღნიშნული ფაქტორები ყოველთვის არ არიან ერთმანეთზე დამოკიდებულნი. პრაქტიკა აჩვენებს, რომ სწრაფად მზარდ სამეწარმეო მიმართულებებში კომპანიები შედარებით უფრო მოკლე დროში გადიან ევოლუციის  სხვადასხვა სტადიებს. მიუხედავად ამისა, ეს გავლენას არ ახდენს კომპანიის ზომაზე.

გრეინერის იდეა განავითარა იშაკ ადიზესმა. მისი აზრით, ორგანიზაციული განვითარების დინამიკას აქვს ციკლური ხასიათი, მსგავსად ფიზიკური, ბიოლოგიური და სოციალური სისტემის უმრავლესობის ფუნქციონირებისა. ადიზესის მოდელის მიხედვით, ორგანიზაციის სიცოცხლის პროცესში შესაძლებელია, გამოიყოს ათი თანმიმდევრული, კანონზომიერი ეტაპი (იხ. დიაგრამა N 2): 

დიაგრამა N 2. კომპანიის სასიცოცხლო ციკლი ი.კ. ადიზესის მიხედვით

წყარო: http://adizes.com/lifecycle/

1)  ჩასახვა - მუცლად ყოფნის პერიოდი - პირველი ეტაპია, რომელიც გულისხმობს კომპანიის შექმნას მხოლოდ იდეურ დონეზე. იდეის შემოქმედი ამ ეტაპზე ეძებს შესაბამის გუნდს, რომელიც თანდათან ხვდება მისი იდეის არსს, თვლის მას მისაღებად და თანხმდება გარისკოს ამ იდეის განხორციელება.

2) ჩვილობა. განვითარების ამ ეტაპზე კომპანიას ჯერ არ გააჩნია ჩამოყალიბებული სტრუქტურა და გამიჯნული უფლება-მოვალეობების სისტემა, მაგრამ ამ პერიოდში იწყება ორგანიზაციული პროცესი, იდეიდან პრაქტიკულ მოქმედებებზე გადასვლა. დიდი ყურადღება ეთმობა წარმოების შედეგებს და მომხმარებელთა მოთხოვნების დაკმაყოფილებას.

3) ბავშვობა. კომპანია იწყებს მუშაობას უფრო და უფრო პროდუქტიულად, პირველადი ბარიერების გადალახვით. გუნდი აცნობიერებს, რომ იდეა ამუშავდა და შეუძლია, იყოს ეკონომიკურად ეფექტური. ამ მოსაზრების საფუძველზე გუნდის წარმოდგენა კომპანიის მომავალზე იცვლება. მსოფლმხედველობა ფართოვდება და პრაქტიკულად მოიცავს უსაზღვრო ჰორიზონტებს. თუმცა, კომპანიაში მაინც არ არის ჩამოყალიბებული სტრუქტურა, მოწესრიგებული სუბორდინაციის საკითხი და არ არსებობს მკაცრად გამიჯნული ფუნქციური უფლება-მოვალეობები.

4)    ყმაწვილობა. ყველაზე მნიშვნელოვანი მოვლენა კომპანიის სასიცოცხლო ციკლზე. ამ ეტაპზე კომპანია საგრძნობლად იცვლება. შემოქმედი აცნობიერებს, რომ მზარდი ბიზნესის მარტო გაკონტროლება შეუძლებელია. ჩნდება კომპანიის სტრუქტურის ჩამოყალიბების და უფლებამოსილების დელეგირების მოთხოვნილება. ორგანიზაციაში ჩნდებიან პროფესიონალი მენეჯერები, რომლებიც იწყებენ სტრუქტურის ცვლილებას, განახლებული სამოტივაციო და კონტროლის სისტემების დანერგვას. ხდება ახალი თანამშრომლების მიღება, რაც იწვევს ორი „კულტურის" კონფლიქტს, ძველი და ახალი სპეციალისტების დაპირისპირებას.

5)    გაფურჩქვნა. გაფურჩქვნის სტადიაზე ორგანიზაციას აქვს შედარებით ჩამოყალიბებული სტრუქტურა, გაწერილია ფუნქციები, არსებობს წახალისებისა და დასჯის სისტემა. ორგანიზაციის მოქმედების წარმატება ფასდება კლიენტთა მოთხოვნების დაკმაყოფილების და დასახული მიზნების მიღწევადობის ფაქტორების მიხედვით. არც თუ ისე იშვიათად, ამ ეტაპზე, ორგანიზაცია ხსნის შვილობილ კომპანიებს, რომლებიც თავიდან გაივლიან განვითარების სასიცოცხლო სტადიებს.

6)    ვარდნა წარმოადგენს კომპანიის დაბერების პირველ სტადიას, როდესაც ის თანდათანობით სცილდება სწრაფი განვითარების, ახალი ბაზრების დაპყრობისა და არსებულ ბაზარზე გაფართოების ტენდენციას. კომპანია არ მიისწრაფვის ცვლილებებისკენ და მეტ მნიშვნელობას ანიჭებს პირადი ურთიერთობების მოგვარებას კოლექტივში, ვიდრე ბიზნესის მართვასთან დაკავშირებული რისკების გამოვლენას და ანალიზს.

7)    არისტოკრატია. კომპანია ფლობს საკმარის ფინანსურ რესურსებს, რომლებიც იხარჯება არსებული კონტროლის სისტემის და საქმიანობის მოწყობის შესანარჩუნებლად. ჩნდება არაფორმალური ოფიციალური წესები, დაკავშირებული, პირველ რიგში, ჩაცმის სტილთან და მსგავს ტრადიციებთან, რომელსაც პრაქტიკულად არ გააჩნია რაციონალური საფუძველი. კომპანია ცდილობს შეიძინოს ინოვაციები, ახალი საქონელი და იდეები იმ კომპანიების შესყიდვით და შთანთქმით, რომლებიც იმყოფებიან განვითარების ადრეულ საფეხურებზე.

8)  ადრეული ბიუროკრატია. კომპანია თანდათანობით ეფლობა რთულ და გადაუჭრელ სტრუქტურულ კონფლიქტებში, რომელთა გადაწყვეტას ცდილობს თანამშრომლების გათავისუფლებით, სტრუქტურის შეუცვლელად. ძირითადად, ხდება პრობლემის გამომწვევი მიზეზების დადგენა და დამნაშავის დასჯა, აღმოჩენილი პრობლემების მოგვარების ნაცვლად. განუწყვეტელი კონფლიქტები გადადის პარანოიაში და ყინავს ორგანიზაციას.

9)    ბიუროკრატია. ეს სტადია ფაქტობრივად წარმოადგენს არსებობის დასასრულის წინაპირობას, კომპანია ფუნქციონირებას განაგრძობს ინერციით და ინარჩუნებს სტრუქტურას ხელოვნურად. ამ დროს, ის მთლიანად ორიენტირებულია გადაუჭრელ შიდა პრობლემებზე, ცდილობს მისდიოს და შეასრულოს ყველა პროცედურა და წესი იმ იმედით, რომ ეს დაეხმარება მას გადარჩენაში და გაუხანგრძლივებს სიცოცხლეს.

10)  სიკვდილი. კლიენტზე ორიენტირებული კომპანიის სიკვდილი ხდება მას შემდეგ, რაც მომხმარებლები მასიურად წყვეტენ მისი მომსახურებით სარგებლობას. იმ შემთხვევაში, თუ კომპანია წარმოადგენს მონოპოლისტს ან სარგებლობს სამთავრობო მხარდაჭერით, მისი სიცოცხლისუნარიანობა დროებით შეიძლება გაგრძელდეს (სამუშაო ადგილების შენარჩუნების პოლიტიკური ინტერესების გამო). ასეთ შემთხვევაში კომპანიაში ბიუროკრატიულობის დონე მუდმივად იზრდება და საბოლოო ჯამში აღწევს აპოგეას, რასაც მიჰყავს ორგანიზაცია გარდაუვალ სიკვდილამდე.

ადიზესის მოდელის პირველი ხუთი ეტაპი ფაქტობრივად მოიცავს გრეინერის კომპანიის ევოლუციური განვითარების მოდელს, ხოლო დანარჩენი სტადიები შეიძლება ჩაითვალოს გარდაუვალი დასასრულის (კომპანიის სიკვდილის) წინაპირობად, რაც საკამათო საკითხია. მითუმეტეს, თუ გავითვალისწინებთ, რომ ადიზესის მოდელში არ არის მკაფიო მინიშნება ორგანიზაციის მიერ საზღვარგარეთ ოპერირების შესაძლებლობაზე (რაც გრეინერის მიერ მეექვსე ეტაპის - „ზრდა ალიანსების შექმნით“ დამატებით გამოიკვეთა), კომპანიის რებრენდინგზე, ან მისი სიცოცხლისუნარიანობის გაგრძელების და განახლების სხვა შესაძლებლობებზე. ამასთანავე, მსოფლიო ბაზარი გაჯერებულია ისეთი კომპანიებით, რომელთა ისტორია საუკუნეებს ითვლის და პროგრესულად აგრძელებს ოპერირებას (მაგ. შვეიცარული კომპანია “ნესტლე” რომელმაც 2016 წელს დაარსებიდან 150 წლის იუბილე იზეიმა[1], ამერიკული კომპანია აი-ბი-ემი დაარსდა 1911 წელს[2], იტალიური კომპანია ბერეტა უკვე მე-5 საუკუნეა ოპერირებს ბაზარზე (1526 წ.)[3]  და მრავალი სხვა), რაც ცალსახად ეჭვქვეშ აყენებს ორგანიზაციის გარდაუვალი სიკვდილის თეორიას.

მიუხედავად ზემოაღნიშნული მოდელების ნაკლოვანებებისა, ორივე მოდელის შემთხვევაში, თითოეული სტადია ხასიათდება საკუთარი უნიკალური სტრუქტურით, სისტემით და მართვის სტილით. ერთი სტადიიდან მეორეზე გადასვლა არ ხდება ბუნებრივად და შეუფერხებლად, უმაღლესი მენეჯერული რგოლის ზეგავლენისა და სურვილებისგან დამოუკიდებლად. პრაქტიკული თვალსაზრისით, მნიშვნელოვანია განვასხვავოთ, დავადგინოთ და ამოვიცნოთ ორგანიზაციაში მიმდინარე სტადია.

განსხვავებული სამეწარმეო მიმართულებების, პირველადი რესურსების და განსხვავებული მენეჯერული გამოცდილების გათვალისწინებით, სტანდარტული (ერთნაირი) კრიტერიუმები, პრაქტიკაში, ვერ უზრუნველყოფს კომპანიის განვითარების კონკრეტული სტადიის დადგენას. შესაბამისად, განვითარების სტადიის დადგენისათვის მიზანშეწონილია უფრო მოქნილი სისტემის გამოყენება.

მრავალწლიანი კვლევების და ემპირიული გამოცდილების დაგროვების შედეგად, ადიზესის ინსტიტუტის მიერ შემუშავდა შესაბამისი კითხვარი, რომელიც ადგენს კომპანიის განვითრების სტადიას და წარმოადგენს პრაქტიკაში გამოყენებად უახლეს მეთოდს.

ქართულ რეალობაში ადიზესის თეორიის პრაქტიკაში გამოყენებასთან დაკავშირებით არსებობს გარკვეული შეზღუდვები. ზოგიერთ ორგანიზაციასთან მიმართებაში ვერ ვრცელდება აღნიშნული თეორიის საწყისი დაშვებები. მაგალითისათვის, თეორიაში არაფერი არ არის ნათქვამი სახელმწიფო საწარმოებზე, რომელთა რაოდენობა არც თუ ისე მცირეა ქვეყანაში (2017 წლის 1 ივნისის მონაცემებით რეგისტრირებულია 7954  ეკონომიკური სუბიექტი, რომელთა საწესდებო კაპიტალის 50%-ზე მეტი სახელმწიფო საკუთრებაშია[4]) და მათი შემქმნელის იდენტიფიცირება შეუძლებელია. გარდა ამისა, ბიზნესზე მნიშვნელოვან ზემოქმედებას ახდენს სოციალური გარემოც. ჩვენთან არ არის სტაბილურობის და პროგნოზირების მაღალი დონე. ქვეყანაში დღესაც რეგულარული ცვლილებების მაღალი ხარისხია. თავისთავად სტაბილურობის და გრძელვადიანი სტრატეგიული დაგეგმვის პრობლემა მხოლოდ მენეჯერების დაბალი პროფესიონალიზმის ბრალი არ არის. ნიშანდობლივია დაძაბული ურთიერთობა მეზობელ ქვეყანასთან, რაც პერიოდულად “მცოცავი ოკუპაციით” გამოიხატება, გარდა ამისა, ხშირია ცვლილებები კანონმდებლობაში, რაც ართულებს სწორი პროგნოზების გაკეთებას.

კვლევის პროცესში, ჩატარებული ინტერვიუებით, შეგვიძლია ცალსახად ვთქვათ, რომ უმეტეს შემთხვევაში, მცირე ან საშუალო ბიზნესის მეპატრონეების ბიზნეს-გეგმები გათვლილია რამდენიმე თვეზე, იშვიათად ერთ ან ორ წელიწადზე, ხოლო დანარჩენ შემთხვევაში, არსებული ე.წ. “ბიზნეს-გეგმა” წარმოადგენს ფანტაზიის ნაყოფს, რომელსაც ხშირად ურევენ “სამეწარმეო ხედვაში”. დაგეგმვის ახლო ხედვებს ასევე ადასტურებს სტატისტიკური მონაცემებიც. კერძოდ, 2017 წლის 01 ივნისის მდგომარეობით, ქვეყანაში რეგისტრირებული იყო 653640 ერთეული ეკონომიკური სუბიექტი, რომელთაგან აქტიური იყო მხოლოდ 25.6 % - 167554 ერთეული[5].

ადიზესის მეთოდის გამოყენებით, შერჩევით, გამოიკითხა 100 ქართული კომპანია და დადგინდა მათი განვითარების საფეხური (იხ. დიაგრამა N 3):

დიაგრამა N 3. გამოკითხული 100 ქართული კომპანიის განვითარების საფეხური

 

დიაგრამაში წარმოდგენილი მონაცემებით, აშკარაა, რომ კომპანიების 86% იმყოფება ჩვილობის და ბავშვობის, ან მათ გარდამავალ სტადიებზე. ფაქტობრივად, ძირითად შემთხვევებში, ქართულ ბაზარზე მოქმედ კომპანიებში არ არის ჩამოყალიბებული სტრუქტურა, მოწესრიგებული სუბორდინაციის საკითხი და არ არსებობს მკაცრად გამიჯნული ფუნქციური უფლება-მოვალეობები.

საბოლოო ჯამში, ორგანიზაციულ ევოლუციასთან დაკავშირებით, ქართულ რეალობაში ვაწყდებით ორ ურთიერთსაწინააღმდეგო პრობლემას:

1. ჩვენთან თითქმის ყოველთვის გვიანდება სტრუქტურული ცვლილებების დაწყება. რატომღაც ყველა ტოპ-მენეჯერი ერიდება სტრუქტურულ ცვლილებებს. ძირითადად, ალბათ იმიტომ, რომ საქართველოში, ნებისმიერი სტრუქტურული ცვლილება პიროვნულ დონეზე აღიქმება. ამიტომაც, სანამ ყველაფერი ძალიან არ გართულდება, გაუსაძლისად რთული და ნელი არ გახდება გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, მინიმუმამდე არ შემცირდება თანამშრომლების მხრიდან ინიციატივები, დაძაბულობა და კონფლიქტები, როგორც მენეჯმენტის უმაღლეს, ისე საშუალო დონეზე პიკს არ მიაღწევს, იქამდე მნიშვნელოვან ცვლილებებს თითქმის არც ერთი ორგანიზაცია არ იწყებს. ამის გამო უამრავი შესაძლებლობა იკარგება [ტოლიაშვილი. 2012];
2. საქართველოში ტრენდულია საკუთარი ბიზნესის წარმატებულ დასავლურ კომპანიებთან შედარება და მათი გამოცდილების გადმოღება. ბიზნესმენთა უმეტესობა არ ითვალისწინებს, რომ ასეთ შემთხვევაში, მათი ორიენტირი ხდება კომპანიები, სადაც ადმინისტრირებას ეთმობა მეტი ყურადღება, არსებობს მაღალი ადმინისტრაციული ფუნქცია  და სისტემურობა (კარგად არის დადგენილი წესები და პროცედურები). ისინი იმყოფებიან ახალგაზრდობის, გაფურჩქვნის ანდა ვარდნის სტადიებზე. კვლევის შედეგები ცხადყოფს, რომ საქართველოში არც თუ ისე ბევრი კომპანიაა გაფურჩქვნის სტადიაზე, შესაბამისად, სისტემურობის ამაღლებამ კომპანიის განვითარების საწყის სტადიებზე, შეიძლება მოიტანოს უარყოფითი შედეგები. ამიტომაც, ხშირ შემთხვევაში, ჩვენს ქვეყანაში ახალგაზრდა ბიზნესში უცხოური ორგანიზაციების საუკეთესო პრაქტიკის დანერგვის მცდელობები მთავრდება იმედგაცრუებით და რესურსების არაპროდუქტიულად გამოყენებით.

ყოველივე ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, მენეჯერების მიერ უნდა მოხდეს არსებული სიტუაციის სწორი გაანალიზება და ადეკვატური ორგანიზაციული სტრუქტურის, შესაბამის მომენტში იმპლემენტაცია. ვინაიდან, ნებისმიერი კონტროლის მექანიზმის ნაადრევმა, ან დაგვიანებულმა დანერგვამ კომპანიის სისტემაში შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი შედეგი და ხელი შეუშალოს ორგანიზაციის ეფექტიან, ეკონომიურ და პროდუქტიულ განვითარებას.

ადიზესის მრუდი იძლევა საშუალებას, გაანალიზდეს ორგანიზაციის დინამიკა და მისი განვითარების შესაძლებელი სცენარი, რაც საშუალებას მოგვცემს, გარკვეულწილად გამოვიტანოთ დასკვნა, ამა თუ იმ მმართველობითი გადაწყვეტილებების დროულობასთან დაკავშირებით.

დასკვნა

ორგანიზაციული განვითარება უწყვეტი პროცესია. ის თითქმის ნებისმიერ ორგანიზაციაში სხვადასხვა დონეზე, სხვადასხვა მასშტაბით გამუდმებით მიმდინარეობს. ყველა ორგანიზაცია ლახავს განვითარების რამდენიმე სტადიას. მენეჯერების ამოცანა მდგომარეობს იმაში, რომ დაადგინონ ეს სტადიები. წინააღმდეგ შემთხვევაში, სწორ დიაგნოზზე დაყრდნობის გარეშე, როდესაც მოვა ცვლილებების შეტანის დრო, შესაძლებელია მიღებულ იქნას არასწორი გადაწყვეტილება.

ქართულ რეალობაში, მენეჯერების დაბალი პროფესიონალიზმი, არასტაბილური სოციალური გარემო და რეგულარული ცვლილებების მაღალი ხარისხი, ქმნის დამატებით პრობლემებს გრძელვადიან სტრატეგიულ დაგეგმვაში. ჩატარებული კვლევის შედეგად, ძირითად პრობლემად განისაზღვრა ადეკვატური კონტროლის მექანიზმების ნაადრევი ან დაგვიანებული იმპლემენტაცია.

პრობლემის გადაჭრის მიზნით შეთავაზებულ იქნა ადიზესის მოდელის მიხედვით შემუშავებული მეთოდის გამოყენება, რომელიც მაღალი სიზუსტით იძლევა განვითარების საფეხურის დადგენის და არსებული და მოსალოდნელი პრობლემების იდენტიფიცირების საშუალებას.  აღნიშნული პროგნოზების გათვალისწინება, მენეჯერების მხრიდან ადეკვატური ქმედებების შემთხვევაში, უზრუნველყოფს ორგანიზაციული აქტივების ეფექტიან, პროდუქტიულ და ეკონომიურ მართვას. 

გამოყენებული ლიტერატურა

1. საქართველოს სტატისტიკის ეროვნული სამსახური. ბიზნეს რეგისტრი - საკუთრების ფორმების მიხედვით, - http://geostat.ge/?action=page&p_id=235&lang=geo;
2. ტოლიაშვილი პ., 2012. ორგანიზაციული სტრუქტურის ევოლუცია, რატომ და როგორ ხდება და როგორ უმჯობესია ხდებოდეს. თბილისი. ჟ.: „სტრატეგია და ორგანიზაცია“,  http://strategy.ge/2012/12/03/evolution-of-strucutur/
3. Adizes, I., 1979. Organizational passages: diagnosing and treating life cycle problems in organizations. “Organizational Dynamics”, 8(1), 3-25;
4. Adizes’ Corporate Lifecycle, http://www.free-management-ebooks.com/news/adizes-corporate-lifecycle/;
5. Corporate Life Cycle (Adizes), https://expertprogrammanagement.com/2012/09/corporate-life-cycle-adizes/;
6. Gardner, J.W., 1965. How to prevent organizational dry rot. „Harper's Magazine“, P. 20;
7. Greiner L., 1973. Organizational growth model.  http://www.valuebasedmanagement.net/methods_greiner.html ;
8. Lorena Hernández von Wobeser, 2016. Life Cycle in Organizations: A Stationery Shop Case Study. “Journal of Business Case Studies”, P.35;
9. Miller, D. & Friesen, P.H., 1984. A longitudinal study of the corporate life cycle. “Management Science”, P. 30;
10. Milliman John, Glinow Mary Ann Von, Organizational Life Cycles and Strategic International Human Resource Management in MNC's: Implications for Congruency Theory. Los Angeles. “Department  of Management  and Organization School of Business Administration University of Southern California”;
11. Olic A., 2017.  How Companies Grow and Die (Adizes Corporate Lifecycle). https://activecollab.com/blog/growth/how-companies-grow-and-die-adizes-corporate-lifecycle;
12. Quinn Robert E., Cameron Kim, „Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence“, 1 Jan 1983,  Management Science, Vol. 29, No. 1;
13. Selvarajah, C., Muthaly, S., 2011. Investigating the firm life-cycle theory on Australia SMEs in the ICT Sector," by Pereneyi. “Journal of Asia Entrepreneurship and Sustainability”, 7 (2), P. 13-41;
14. Shengelia T.(2018) Global Business.Tbilisi, Publishing House „Universal“.
15. Shengelia  T.  (2014)  Business  Aticiphobia  and  the  Terms  For  Overcaming  in  Georgia.    Georgian International Journal of Scince, Tecnology and Medicine, Volume 6, Issue 4,  Nova Science Publishers, Inc. PP. 331-337.
16. Shengelia T. (2017) The role of state regulation of investment in the Georgia business development. International business in the world economic system. Universal, Tbilisi. ISBN 9789941175986.
17. Shengelia  T.,  Berishvili  Kh.  (2014).  The  Role  of  Institutional  Reforms  in  the  Improvement  of  the Georgian Investment Environment. Journal of Social Sciences, Volume 3,  Issue 2, International Institute of Social and Economic Sciences. PP. 81-87.
18. Shengelia T., Berishvili Kh. (2014). Evaluation of the Global Position of Georgia and its Role In the Development of Business. Georgian International Journal of Scince, Tecnology and Medicine, Volume 6, Issue 1, Nova Science Publishers, Inc. PP. 57-65.
19. Shengelia T. (2013) Influence of Role of International Busines on Formation of International Relation Policy. Georgian International Journal of Scince, Tecnology and Medicine, Volume 5, Issue 3/4, Nova Science Publishers, Inc. PP. 219-228.
20. Моргунов Евгений Борисович, 2004. Модели жизненного цикла организации, Москва, https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij;
21.   http://www.nestle.com/aboutus/history;
22. http://www.investopedia.com/financial-edge/0711/5-of-the-worlds-oldest-companies.aspx;
23. http://www.businessinsider.com/oldest-companies-on-earth-2014-8#1526--beretta-in-gardone-italy-7.

---